【廣西人事】金錢刺激能否激勵員工為公司謀發(fā)展?
成立4年的廣西工程項目公司，是個算上老板才八個人的小公司，公司主要承接一些小項目，一年營業(yè)額也就幾千萬。項目全是老板夫妻倆自己去談，談妥后的具體手續(xù)由項目經(jīng)理負責，具體的施工公司全部外包，只安排項目經(jīng)理全權(quán)跟進此項目的實施、驗收直至回款。項目經(jīng)理有三個，每個人都要負責至少五個項目，除外公司的正常運轉(zhuǎn)，公司資金的周轉(zhuǎn)情況全靠三個項目經(jīng)理的盡職程度、回款情況。
可是，問題來了：如何讓項目經(jīng)理能急公司之所急，盡職的工作呢？
小亮是公司成立不久就進入公司的項目經(jīng)理，大專文憑，進入公司前年薪不到3萬，住在城中村月租150元的簡易棚?，F(xiàn)在基本年薪10萬，公司包吃、住、交通、通信甚至抽煙，已購買自己的房子。公司很多項目的合同都是由他去辦簽約手續(xù)，項目金額他是知道的，項目的大概成本他也是知道的，這就是說他大概知道公司的毛利。雖然短短三年，他的生活水平幾何倍數(shù)的改善了，可是較之于公司所賺的錢，他還是覺得非常不滿足。
從去年下半年，他開始明顯的怠工。他負責的項目經(jīng)常一個月沒有一點進展，項目實施完畢三個月也不能驗收，結(jié)算手續(xù)更是一拖再拖。我每天打電話催，總有各種借口，甚至一度我懷疑小亮是否在項目所在地。后來我出差去小亮的項目處，每天盯著他工作，稍稍有些進展了，可是一碰到困難他就不再向前推動工作，轉(zhuǎn)而去干那些本應(yīng)外包公司干的不需要動腦筋的活。
看起來小亮每天都很忙，你還沒辦法去指責。因為小亮負責的項目總計額度超過了公司年營業(yè)額的一半，項目投入很大，可是卻無法回款，導致公司一時現(xiàn)金流中斷，嚴重影響了公司繼續(xù)承接新的項目。去年年底，我給了小亮五萬元的年終獎，是希望今年他能努力工作，為公司解憂。
可是問題又來了：今年年初，他說要回老家和親戚一起開飯館，我答應(yīng)了，還承諾會盡量幫忙，給他介紹好的廚師，開業(yè)初期會過去幫忙一個月。
我考慮了兩方面因素：
一是感覺他不適合個人創(chuàng)業(yè)，或許飯館開不成，他還是要回到公司上班；
二是如果他的飯館順利開張，我去幫忙，也算是感謝他這幾年來對公司的付出。公司培養(yǎng)出一個能獨立負責項目的員工非常不容易，一般至少要一年時間才可以獨自負責項目，而這一年內(nèi)的時間成本和試錯成本是難以想象的高昂的。還有個更重要的原因，就是信任。
小亮雖然會怠工，但因為我們是同學關(guān)系，而且合作多年，起碼我不會擔心他會卷款而逃，而每個項目經(jīng)理每年經(jīng)手的經(jīng)費至少也有兩百萬。所以，從心底，我希望小亮能繼續(xù)在公司工作，至于怠工，我想總有解決的辦法。最終，小亮飯店沒開成，繼續(xù)回公司工作。
前車之鑒，光給金錢上的獎勵是遠遠不夠的，老板認為已經(jīng)割肉的獎勵金額最多能讓員工開心一個月，一個月之后，他又會感覺公司賺的太多可是給他的太少。小亮回來工作之后，我給了他一些公司的股份，再加上他經(jīng)過創(chuàng)業(yè)挫折之后，小亮工作態(tài)度明顯比以前積極了。
這次，我真的困惑了？難道我要永遠這樣去挽留、激勵我的員工嗎？公司還有其他的項目經(jīng)理、財務(wù)人員、文職人員等，公司會不斷的發(fā)展壯大，員工隊伍也會越來越大，這種過家家的管理方法是不可能支撐得了公司發(fā)展，也不利于管理其它員工，只靠錢的獎勵經(jīng)驗證是不可行的，那么，作為一個微小企業(yè)主的我到底該如何去激勵我的員工？如何在暫時不能換掉這些創(chuàng)業(yè)初期弄進企業(yè)的七大姑八大姨的時間里，去約束去管理我的員工？我想這或許也是眾多微小企業(yè)主的困擾所在吧！
可是，問題來了：如何讓項目經(jīng)理能急公司之所急，盡職的工作呢？
小亮是公司成立不久就進入公司的項目經(jīng)理，大專文憑，進入公司前年薪不到3萬，住在城中村月租150元的簡易棚?，F(xiàn)在基本年薪10萬，公司包吃、住、交通、通信甚至抽煙，已購買自己的房子。公司很多項目的合同都是由他去辦簽約手續(xù)，項目金額他是知道的，項目的大概成本他也是知道的，這就是說他大概知道公司的毛利。雖然短短三年，他的生活水平幾何倍數(shù)的改善了，可是較之于公司所賺的錢，他還是覺得非常不滿足。
從去年下半年，他開始明顯的怠工。他負責的項目經(jīng)常一個月沒有一點進展，項目實施完畢三個月也不能驗收，結(jié)算手續(xù)更是一拖再拖。我每天打電話催，總有各種借口，甚至一度我懷疑小亮是否在項目所在地。后來我出差去小亮的項目處，每天盯著他工作，稍稍有些進展了，可是一碰到困難他就不再向前推動工作，轉(zhuǎn)而去干那些本應(yīng)外包公司干的不需要動腦筋的活。
看起來小亮每天都很忙，你還沒辦法去指責。因為小亮負責的項目總計額度超過了公司年營業(yè)額的一半，項目投入很大，可是卻無法回款，導致公司一時現(xiàn)金流中斷，嚴重影響了公司繼續(xù)承接新的項目。去年年底，我給了小亮五萬元的年終獎，是希望今年他能努力工作，為公司解憂。
可是問題又來了：今年年初，他說要回老家和親戚一起開飯館，我答應(yīng)了，還承諾會盡量幫忙，給他介紹好的廚師，開業(yè)初期會過去幫忙一個月。
我考慮了兩方面因素：
一是感覺他不適合個人創(chuàng)業(yè)，或許飯館開不成，他還是要回到公司上班；
二是如果他的飯館順利開張，我去幫忙，也算是感謝他這幾年來對公司的付出。公司培養(yǎng)出一個能獨立負責項目的員工非常不容易，一般至少要一年時間才可以獨自負責項目，而這一年內(nèi)的時間成本和試錯成本是難以想象的高昂的。還有個更重要的原因，就是信任。
小亮雖然會怠工，但因為我們是同學關(guān)系，而且合作多年，起碼我不會擔心他會卷款而逃，而每個項目經(jīng)理每年經(jīng)手的經(jīng)費至少也有兩百萬。所以，從心底，我希望小亮能繼續(xù)在公司工作，至于怠工，我想總有解決的辦法。最終，小亮飯店沒開成，繼續(xù)回公司工作。
前車之鑒，光給金錢上的獎勵是遠遠不夠的，老板認為已經(jīng)割肉的獎勵金額最多能讓員工開心一個月，一個月之后，他又會感覺公司賺的太多可是給他的太少。小亮回來工作之后，我給了他一些公司的股份，再加上他經(jīng)過創(chuàng)業(yè)挫折之后，小亮工作態(tài)度明顯比以前積極了。
這次，我真的困惑了？難道我要永遠這樣去挽留、激勵我的員工嗎？公司還有其他的項目經(jīng)理、財務(wù)人員、文職人員等，公司會不斷的發(fā)展壯大，員工隊伍也會越來越大，這種過家家的管理方法是不可能支撐得了公司發(fā)展，也不利于管理其它員工，只靠錢的獎勵經(jīng)驗證是不可行的，那么，作為一個微小企業(yè)主的我到底該如何去激勵我的員工？如何在暫時不能換掉這些創(chuàng)業(yè)初期弄進企業(yè)的七大姑八大姨的時間里，去約束去管理我的員工？我想這或許也是眾多微小企業(yè)主的困擾所在吧！
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我2009年剛來公司做業(yè)務(wù)的時候，月薪只有1000多點，說實在的生活費都不夠，只能用信用卡透支些。但我沒有任何抱怨，工作很用心，那時候給自己定的目標就是月薪達到3500。大概一年多，我的業(yè)務(wù)就超過了幾個老員工，月薪基本上達到了6000左右，這時候想想那時的3500月薪真的很可笑。又過了一年半左右，我爭取到了幾個大單，業(yè)務(wù)已經(jīng)占了公司幾乎一半，這個時候心態(tài)就不一樣了。生活已經(jīng)進入中檔次了，也贏得了同事的尊重，同時進入了公司的高層管理。漸漸地奮斗的激情也消失了不少，想的更多的是，如何去爭取更多的權(quán)益，如何去守住自己的成果。
?
結(jié)合我自己的親身經(jīng)歷，覺得這個時候的員工激勵靠錢基本上是沒用的，因為參照物不一樣了，你永遠不可能給他比你自己還多；下屬拿了這么多錢，老板對你的期望也不一樣了，每個老板都不希望下屬躺著去享受以前奮斗的成果，所以下屬的壓力也很大。站在下屬的角度想， ?私人老板很多時候誠信度是有問題的，承諾的東西不兌現(xiàn)實在太正常，所以做為下屬，特別是到了一定位置的下屬，根本沒有什么安全感。
建議：
第一：金錢激勵雖然沒用，但是絕對不能降低薪酬，還是要有一定程度的上漲；
第二：心態(tài)要擺正，雖然對下屬還是要有期望，但是要考慮下屬的實際能力，有必要的話，多給些在職學習的機會；
第三：劃出一塊新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，充分信任、授權(quán)讓下屬去做，并占有相當?shù)墓煞荩瑢崿F(xiàn)下屬的創(chuàng)業(yè)夢想；
第四：做好人才梯隊建設(shè)，只有一個優(yōu)秀的人才，老板被要挾很正常，因為你手中的好牌不多。
希望有些用！
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1、小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)的管理方式。小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)是死亡率最高的時期，也沒有什么吸引力。沒有好的產(chǎn)品，沒有品牌，沒有體系，沒有成功經(jīng)驗，沒有穩(wěn)定的商業(yè)模式，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。還是要靠著實業(yè)的經(jīng)營以及一部分的投機，騰挪躲閃來求活。
所以，很難吸引人才。往往初創(chuàng)的企業(yè)起步，以江湖式、家庭式的模式為主。
江湖式管理的特點，就是有老大哥帶著小弟，愿意為兄弟兩肋插刀。像盜亦有道，危險的先進，最后出來。感動小兄弟，一種英雄式的崇拜，跟著老大有肉吃。小兄弟也是感覺自己有一天也可以成為老大，也可以很威風。
家庭式管理的特點：家族的凝聚力，齊心協(xié)力，會有家族的權(quán)威。聚力齊心，有了危機困難，也不會輕易離開。反而是在危機中會激發(fā)家族的團結(jié)，以及長時地工作，努力地工作，任勞任怨地工作。
優(yōu)點：都是在可以在困難的時候，以最大的努力去求得生存，才求得發(fā)展。
缺點：發(fā)展到一定的程度，就是不太適合于管理。小兄弟追隨到一定的階段，就是會問，紅旗還能扛多久？自己的未來在哪里？我從哪里找回自我？我的收入應(yīng)當是什么樣的？漸漸的，也可能是結(jié)婚生子，要有自己的生活，有自己的責任。家人可能是沒有共同的人生經(jīng)歷，小兄弟會感恩老大的恩情，夫人并不會覺得。
2、管理的升級建立一個公司，要有公司的樣子。
要有公司的戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略，發(fā)展的方式，固定的發(fā)展模式，組織架構(gòu)，招聘體系，培訓體系，績效體系等。
要建立流程化。讓一個普通的人，在這樣的一個體系當中，也可以馬上做出成績。
管理，一流的人才打模板，三流的人才，按著一流人才的模板，做出二流的結(jié)果。要分段治事。也許一個單位而言，你自己是最厲害的。不是因為天生厲害，是因為犯了很多的錯誤。同時，經(jīng)歷不同的環(huán)境 。把整個項目從頭到尾都做過，對于每一個流程的細節(jié)把握會是不一樣，標準也是不一樣。
現(xiàn)在，關(guān)鍵就是要把你自己的這一套流程要標準化出來，劃分出來很多的細節(jié)，所應(yīng)當達到的標準。
只有這樣，才能夠讓新進來的人，能夠快速上手。也可以讓他們不同的人，只完成一部分的流程，簡單專注。一個天天接單保養(yǎng)的人，時間長了，可以把這份工作做得很專業(yè)。你自己也可以把握關(guān)鍵的節(jié)點，找到重點。
只有不依賴于人的體系，才是一個成熟而穩(wěn)定的體系。這才是老板領(lǐng)導員工，而是不老板被員工所挾迫。
同時，做為老板，也是有責任培養(yǎng)人才。不教而誅，也是罪過。要花時間，要讓員工看到自己在這個環(huán)境當中的成長。年初與年末，感覺完全不一樣。培訓不是一促而就，而是要定時，定點，定人，定責。每周的培訓，時時刻刻的培訓。只有這樣，才會有一個持續(xù)不斷地提高。
也要恩威并進。經(jīng)理人的算帳方式與老板的算帳方式是不一樣的，他們看到了你的成本以及你的收入，剩下的就是你的利潤 。沒有看到你的包袱，沒有看到你的無形的支出，很多無形的費用，損失的買單等。有時候，也是要讓他們來了解老板的不易。
同時，經(jīng)營企業(yè)，也是在經(jīng)營環(huán)境。你打造出來的是一種什么樣的環(huán)境，一種什么樣的氛圍，就是一片土壤，就是會長出什么樣的人才。
要改變績效體系，讓員工知道，他自己每個月可以得到多少的錢。有一個明確的預期，如果再努力一點，可以再拿到什么，獎勵是什么，處罰是什么——到獎罰分明。
未來的發(fā)展前景留人。要讓他自己有長久的打算：未來是當經(jīng)理人，當高管，向其他的地區(qū)復制。自己當老板，需要什么樣的能力，什么樣的嘗試等。有希望，有光明的未來，就是可以承受當下的不足。
溝通。非正式的溝通也是很重要。兩周沒有溝通，就會產(chǎn)生很多的誤會。
3、領(lǐng)導力。西方的管理模式，結(jié)合東方的人情管理。中國管理，管人，理事。要管人，一件一件事地管。也要理事，制定規(guī)則，獎與罰。
要有西方的架構(gòu)，再加上東方人的人情味，才能夠把公司管理好。
哪個人走了都不怕。
只要敢提出辭職，馬上答復?；貋淼娜?，往往是做不好的。
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當務(wù)之急，還是要把公司相關(guān)制度建立并完善起來，尤其是獎勵機制，這樣對公司和員工都好；其次要培養(yǎng)后備力量；公司的組織過程資產(chǎn)一定要保留好！
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我覺得有時候認可和尊重比金錢更重要，員工如果死心塌地的跟你，錢稍微少一點我覺得不會成為矛盾的根源
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最近一些研究顯示，和直接給予現(xiàn)金鼓勵相比，員工更喜歡一些非現(xiàn)金的獎勵和其他方式的激勵，但是根據(jù)《經(jīng)濟心理學雜志》透露，理論上來說，員工還是會選擇現(xiàn)金獎勵的。但實際上，如果有一些特別的非現(xiàn)金獎勵，員工還是會樂于接受的。更重要的是，其他研究也建議企業(yè)采取非現(xiàn)金獎勵更有意義，也往往比直接給予現(xiàn)金更能激發(fā)員工生產(chǎn)力。
Effective Environmental, 是一家位于得克薩斯州的環(huán)境服務(wù)公司。他們非常同意上述觀點。每年，Effective Environmental都會給五名員工提供一個家庭假期，公司的高管團隊會根據(jù)員工的考勤，以及員工的工作成績選擇五名優(yōu)勝者贏取這份假期福利。
為什么是假期呢?實際上，最終的福利如果是旅游，可能對所有人都充滿了誘惑。根據(jù)Site International Foundation和Incentive Travel Council的一項調(diào)研顯示，96%的雇員認為旅游福利是最有誘惑力的獎勵，而在享受過旅游福利的員工中，72%的人覺得這種方式可以增加他們對公司的忠誠度。
提供一份旅游福利，可能對公司的底層員工也不錯，因為這會刺激他們提高自己的工作效率。美國旅游協(xié)會注意到，如果企業(yè)想達到和旅游福利一樣的效果，可能需要給員工的薪水增加8.5%，因此旅游福利還是很劃算的。
Effective Environmenta公司實際上還為他們的員工提供了其他慷慨的福利計劃，其中就包括了對員工家屬的高等教育補貼。該公司的員工醫(yī)療保健費用涵蓋了所有員工。有研究表明，醫(yī)療健康保險也是一個非常吸引人的福利，它不僅可以激勵員工，也是一種吸引優(yōu)秀人才的手段。
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要有效的激勵企業(yè)員工,關(guān)鍵是要建立有效的激勵機制。?
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用,在這樣的激勵機制作用下,組織不斷發(fā)展壯大,不斷成長。
激勵模式應(yīng)用于管理實踐中可分為5個步驟,其工作內(nèi)容分別如下：?
第一, 雙向交流。 這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等,同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來,同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 ? ?
第二, 各自選擇行為。 通過前一步的雙向交流,管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法,采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 ? ?
第三, 階段性評價。 階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判,以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。 這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期,可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 ??
第四, 年終評價與獎酬分配。 這一步的工作是在年終進行的,員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。 同時,管理者要善于聽取員工自己對工作的評
第五, 比較與再交流。 在這一步,員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較,以及與自己的過去相比較,看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意,是否公平。 通過比較,若員工覺得滿意,將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意,可再與管理人員進行建設(shè)性磋商,以達成一致意見。 若雙方不能達成一致的意見,雙方的契約關(guān)系將中斷。 ? ?全過程激勵模式突出了信息交流的作用,劃分了激勵工作的邏輯步驟,可操作性強。?
激勵機制的五項原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 ? 人崗匹配是配置員工追求的目標,為了實現(xiàn)人適其崗,需要對員工和崗位進行分析。 每個人的能力和性格不同,每個崗位的要求和環(huán)境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分發(fā)揮人才的作用,才能保證工作順利完成。 ?
2、論功行賞 ? 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響,如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗、教育水平、外部環(huán)境等,雖然有些因素不可控,但最主要的因素是員工的個人表現(xiàn),這是可以控制和評價的因素。 其中一個原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。 員工過去的表現(xiàn)是否得到認可,直接影響到未來的工作結(jié)果。 論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免,還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。 因此,在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異,是建立高激勵機制的重要內(nèi)容。 此外,巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。 ??
3、通過基本和高級的培訓計劃,提高員工的工作能力,并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領(lǐng)導工作的人才。 ? ?為員工提供廣泛的培訓計劃,由專門的部門負責規(guī)劃和組織。 培訓計劃包括一些基本的技能培訓,也涉及到高層的管理培訓,還有根據(jù)公司實際情況開發(fā)的培訓課程,以幫助員工成長為最終目標。 組織結(jié)構(gòu)的明確,每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用,還可方便地了解到有哪些升遷途徑,并可獲取相關(guān)的資料。 巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導向特征,更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員,這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會。 ? ?
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 ? 適宜的工作環(huán)境,不但可以提高工作效率,還能調(diào)節(jié)員工心理。 根據(jù)生理需要設(shè)計工作環(huán)境,可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計工作環(huán)境,可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。 對工作環(huán)境進行人性化的改造,在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施,在公司內(nèi)開設(shè)多家食堂和飯店,為體力勞動者增設(shè)盥洗室,保持工作地點整潔干凈…… ? 安全是對工作條件最基本的要求,但卻是很多企業(yè)難以實現(xiàn)的隱痛。 建立了一大批保證安全的標準設(shè)施,由專門的部門負責,如醫(yī)務(wù)部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等,負責各自工作范圍內(nèi)的安全問題。 向所有的工人提供定期的安全指導和防護設(shè)施。 還可以建立各種安全制度,如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓練的員工輪流值班。 除設(shè)施和制度的保障外,還以獎勵的方式鼓勵安全生產(chǎn),那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。 ? ?
5、實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導方法 ? 在領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系中,強調(diào)抱合作態(tài)度。 ? ?領(lǐng)導者在領(lǐng)導的過程中,就如同自己被領(lǐng)導一樣,在相互尊重的氛圍中坦誠合作。 巴斯夫的領(lǐng)導者的任務(wù)是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。 其中,最主要的任務(wù)是評價下屬,根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價,讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。 評價的原則是“多贊揚、少責備”,尊重員工,用合作的方式幫助其完成任務(wù)。 任務(wù)被委派后,領(lǐng)導必須親自檢查,員工也自行檢驗中期工作和最終工作結(jié)果,共同促進工作順利完成。?